Tra giugno e novembre 2007 Viterie Venete s.r.l. grazie alla consulenza di Antonio Carraro ha pianificato 5 workshop della durata di due settimane ciascuno.

Ad ogni modulo hanno partecipato 5 dipendenti di Viterie Venete s.r.l.
I gruppi di lavoro sono stati guidati da un consulente Carraro verso l’apprendimento della filosofia e del metodo Kaizen per imparare ad applicare le logiche di Lean Thinking.

I 5 workshop hanno operato in diversi comparti del magazzino: soluzioni mirate ed eliminazione degli sprechi gli obiettivi prefissati con conseguente snellimento di lavoro dei colleghi.

Grazie alla metodologia kaizen - metodo con il quale si realizza il miglioramento tramite l’azione diretta in team sul terreno - ogni partecipante ha avuto l’opportunità di essere testimone di un concreto miglioramento, risultato della condivisione e delle intuizioni di ciascuno.

Abbiamo compreso che il pensiero snello aiuta a definire precisamente il valore dei singoli prodotti, a identificare il flusso di valore per ciascun prodotto, a far sì che questo flusso scorra senza interruzioni e il cliente “capti” il valore dal produttore e a perseguire, infine, la perfezione. Si tratta di semplici principi, descritti attraverso la penna di diversi autori, che possono immettere nuova linfa vitale nelle aziende di qualunque settore. Lean Thinking non fornisce un nuovo programma manageriale per “one-minute manager”. Esso offre, piuttosto, un nuovo modo di ragionare, essere e agire ai manager seri.

Qui di seguito abbiamo proposto un elenco di libri con relativo autore per aiutar tutti noi a capirne sempre di più su questo nuovo ed efficace approccio al mondo aziendale.

WOMACK JAMES P. - JONES DANIEL T.
Lean Thinking
Come creare valore e bandire gli sprechi

AGEMAN R. - NUNES D.A. - BURRUSS J.A. - HACKMAN J.R.
Team dI vertice

BONFIGLIOLI CONSULTING
Guardare oltre. Pensare snello Lean-Thinking (più produttività e minori sprechi) per recuperare competitività in tutto il sistema Italia.

(si va oltre per scoprire che il Pensiero Snello non si ferma alla produzione e abbraccia a 360° anche la progettazione e gli uffici; va oltre l’azienda e deve coinvolgere tutta la catena dei fornitori; va oltre le aziende manifatturiere e si applica con successo nelle aziende di servizi e nella pubblica amministrazione, e quindi a tutto il sistema Italia!)

ROMANO BONFIGLIOLI
Pensare snello – Lean Thinking alla maniera italiana: costruiamo l’impresa competitiva (più produttività minori sprechi) – 5 nuovi casi italiani di successo

(è un volume che accompagna manager ed imprenditori nel mondo della ricerca dell’efficienza gestionale e la lettura diventa un vero “manuale” operativo da leggere e rileggere per confrontare i risultati ottenuti ma anche per trovare chiavi di analisi corrette quando si presentano le inevitabili difficoltà che accompagnano ogni vero cambiamento in un’azienda.)

NEWELL&DALE 1991
La qualità dev’esser raggiunta in 5 aree fondamentali: persone, metodi, mezzi, materiali e ambiente per assicurare la soddisfazione dei bisogni del cliente.

MASAAKI IMAI

GEMBA KAIZEN: come ottenere crescita e profitti con l’innovazione continua

(si focalizza sulla chiave ritenuta principale per massimizzare in modo rapido, economico ed efficace la produttività con la filosofia kaizen: impegno ad apportare ogni giorno tanti piccoli miglioramenti dove possibile. Le soluzioni migliori sono ritenute quelle più semplici)

WOMACK JAMES P., JONES DANIEL

Lean thinking. Come creare valore e bandire gli sprechi.

TANAKA MINORU

Il segreto del kaizen. Guida operativa per il successo nel miglioramento  aziendale.

· JUST IN TIME (JIT) - politica di gestione delle scorte a ripristino che utilizza metodologie tese a migliorare il processo produttivo, cercando di ottimizzare non tanto la produzione quanto le fasi a monte, di alleggerire al massimo le scorte di materie prime e di semilavorati necessari alla produzione

· LEAD TIME - tempo di risposta. Intervallo di tempo necessario ad un’azienda per soddisfare una richiesta del cliente : più è basso più l’azienda è veloce e flessibile nel soddisfare il cliente.(collegato alla necessità di ridurre il tempo di risposta al mercato)

· KANBAN - letteralmente cartellino. Indica un elemento del sistema JIT di reintegrazione delle scorte man mano che vengono consumate. Si concentra sull’eliminazione dei muda (sprechi).Il kanban è apposto su un contenitore che una volta svuotato viene rifornito automaticamente permettendo un flusso della merce che evita gli stock di magazzino e i costi derivanti.

· MUDA – parola di origine giapponese che significa spreco. E’ ogni attività umana che assorbe risorse e non crea valore. Ej: produzione di qualcosa che non serve accrescendo senza motivo il magazzino ; spostamenti di personale o trasporti merce da un posto all’altro senza una concreta utilità.

· SMED - Tecnica volta a massimizzare la flessibilità e a comprimere i lotti produttivi. Abbatte i tempi di cambio produzione.

· SIX SIGMA - strategia per ottimizzare la performance aziendale. Si fonda sulla comprensione delle esigenze del cliente e su un utilizzo sistematico di fatti e dati oltre che sull’analisi statistica per ridefinire i processi aziendali. In breve si focalizza sulla riduzione delle possibilità di difetto attraverso un uso massiccio di metodi statistici e di una struttura organizzativa dedicata.

· GEMBA - indica il luogo in cui si crea il valore per il cliente, ove si realizza la trasformazione

· GEMBA-KAIZEN - metodo con il quale si realizza il miglioramento tramite l’azione diretta in team sul terreno (GEMBA)

· HEIJUNKA - livellamento di produzione: equilibra il carico di lavoro e ridimensiona le fluttuazioni di fornitura.
Gli elementi principali di produzione sono:
- livellamento del volume di produzione
- livellamento del mix di produzione

· TPM - total productive maintenance ovvero manutenzione preventiva il cui utilizzo apporta diversi vantaggi: overall effinciency (uso più efficiente degli impianti ed attrezzature), companywide (manutenzione diffusa in tutta l’organizzazione basata sulla manutenzione preventiva – predittiva) - una manutenzione pertanto basata su dati statistici; coinvolge inoltre la progettazione, lo sviluppo, la produzione e la manutenzione, il management e gli operatori.

 La sua applicazione prevede 5 passi:
- introduzione attività di miglioramento per incrementare l’efficienza degli impianti;
- attuazione di un sistema di gestione della manutenzione che sia a cura di operatori capaci;
- attuazione di un sistema di manutenzione in continuo aggiornamento circa la programmazione degli interventi in base ai dati raccolti;
- attuazione di un sistema di progettazione e sviluppo delle attrezzature(parti che richiedono una più rapida manutenzione)
- Addestramento costante .

· 5S - 5 fasi con fine propedeutico volte ad accrescere durante il lavoro stesso la mentalità lean creando un’area lavorativa gestibile e pulita.
Si distinguono poichè iniziano tutte con la lettera S e sono :
- sgomberare
- sistemare
- splendere
- standardizzare
- sostenere

Anche noi di Viterie Venete abbiamo scelto di seguire questa nuova filosofia di azione. Abbiamo interpretato il lean thinking come nuovo modo di ragionare teso ad accrescere la flessibilità della nostra impresa attraverso un ripensamento dell’intero flusso di creazione del valore, dalla progettazione fino alla gestione degli ordini.
E’ un pensiero snello che aiuta a definire precisamente il valore dei singoli prodotti, a identificare il flusso di valore per ciascun prodotto e a far in modo che tale flusso scorra senza interruzioni .
Il termine lean esprime il fatto che i metodi produttivi giapponesi riducono al minimo l’utilizzo delle risorse impiegate: risorse umane, capitale investito, spazio occupato, tempo, ect…pertanto il cuore del pensiero snello è rappresentato dalla continua ricerca ed eliminazione degli sprechi allo scopo di produrre di più con un minor consumo di risorse.

E’ possibile giungere all’eliminazione sistematica degli sprechi perseguendo 5 principi fondamentali :
1. Definire il valore
2. Identificare il flusso di valore
3. Fare scorrere il flusso
4. Fare in modo che il flusso sia “tirato” dal cliente (Pull)
5. Ricercare la perfezione.

DEFINIRE IL VALORE:
Il consumo di risorse è giustificato solo per la produzione di valore ,in caso contrario è spreco, ovvero MUDA, per tanto si deve definire il valore attraverso prodotti specifici che presentano caratteristiche specifiche offerte a prezzi specifici tramite un dialogo con clienti specifici.

FLUSSO DI VALORE:
Si tratta di una gamma di attività per trasformare le materie prime in prodotte finito. Dall’analisi del flusso di valore risulta sempre una buona quantità di spreco visibile attraverso la classificazione delle attività in tre categorie:
- attività che creano valore
- attività che non creano valore ma necessarie
- attività che non creano valore e non necessarie

Mentre i tre flussi principali sono:
- progettazione/ sviluppo prodotto
- gestione ordini
- produzione dei beni / erogazione dei servizi.

FARE SCORRERE IL FLUSSO
Il flusso continuo in produzione si raggiunge principalmente attraverso interventi radicali, che permettono di trasformare in breve tempo le attività produttive necessarie per fabbricare un prodotto da un sistema a lotti e code ad un flusso continuo.

FARE IN MODO CHE IL FLUSSO SIA TIRATO DAL CLIENTE
Dopo che l’azienda ha definito il valore per il cliente identificando il flusso di valore e ha eliminato gli sprechi che rallenterebbero il flusso, allora i clienti sono liberi di “tirare il valore dell’impresa” ovvero acquisire la capacità di progettare , programmare e realizzare solo quello che il cliente vuole nel momento in cui lo vuole.

RICERCARE LA PERFEZIONE
Ovvero puntare ad un miglioramento continuo che può realizzarsi solo con l’applicazione dei principi lean in maniera sistematica e continua.