Il titolo parla chiaro: “da buono a eccellente”.

Quasi a mettere in moto un volano con inerzia a senso unico: o meglio o niente.

L’articolo che sto scrivendo nasce dal profondo interesse che la lettura di questo libro sta esercitando su di me (rif: GOOD TO GREAT, Jim Collins, Come si vince la mediocrità e si raggiunge l’eccellenza), per quanto i concetti che esprime trovino conferma in quello che vivo tutti i giorni, trasformandolo in un libro concreto e tangibile, per una volta non astratto e di concetti irraggiungibili.

Il bene è nemico del meglio. Questo è il primo motivo per cui ben poche cose divengono eccellenti. Non abbiamo scuole eccellenti, principalmente perche abbiamo buone scuole. Poche persone conducono vite eccellenti, a grandi linee, perchè è fin troppo facile accontentarsi di una vita piacevole. La grande maggioranza delle aziende non giunge mai all’eccellenza, esattamente perchè la grande maggioranza diventa abbastanza buona. Questo è il vero problema. Le società non hanno mai dovuto trasformarsi da buone ad eccellenti, l’esigenza non è mai stata così forte. Che dire quindi delle aziende che si accorgono di essere “buone” ma non “eccellenti” a metà della loro vita? Ma soprattutto, cosa vuol dire essere un’azienda “eccellente”? Il libro è la testimonianza di una ricerca fatta su questa base, un gruppo di ricercatori che prende a campione 500 aziende valutandone il trend di successo finanziario in un ampio arco temporale (1965-1995/30 anni). Le aziende considerate “eccellenti” hanno mantenuto un trend di crescita ben sopra alla media di crescita del mercato per oltre 15 anni, escludendo così dall’analisi le aziende che possono aver sfruttato delle performance occasionali o dei colpi di fortuna.  Mettiamola in questo modo, supponiamo di voler studiare cosa fa di un atleta un vincitore della medaglia d’oro alle Olimpiadi. Se ci limitiamo a studiare i vincitori in quanto tali, scopriamo che tutti hanno degli allenatori. Ma anche se studiamo tutti gli atleti della squadra Olimpica notiamo che ognuno ha un allenatore, ma tra di loro c’è comunque chi non ha mai vinto una medaglia.

La domanda chiave diventa quindi: “Cosa distingue i vincitori sistematici di medaglia d’oro, da coloro che non ne hanno mai vinte?”; “Che caratteristiche ha un’azienda “eccellente” per essere considerata tale?”

Le risposte:

1) La Leadership Livello 5: le caratteristiche di chi gestisce l’azienda e i suoi processi.

Umiltà+Determinazione=Livello 5;  Ambizione non per sè, ma per l’azienda;  Una modestia ammirevole;  Fare quello che dev’essere fatto;  Coltivare ed accrescere il proprio essere Leader di “livello 5″;  Ascoltare le persone e farsi carico di incentivare la loro collaborazione;  Non criticare i processi diversi dal proprio;  Non giudicare;  Non biasimare.

2) Prima Chi, poi Cosa

Un genio con un migliaio di aiutanti? No, grazie;  L’importante è chi si paga, non quanto;  Rigorosi, non spietati;

3) Altre caratteristiche

Affrontare la cruda realtà, senza mai perdere la fiducia; Scoprire di cos’è profondamente “appassionata” l’azienda e i suoi collaboratori;  Sapere in cosa si può essere Migliori al Mondo;  Sapere cosa spinge il proprio Motore Economico;  Avere una cultura della disciplina e della responsabilità;  La tecnologia può solo accelerare l’impulso, non crearlo;  Non è questione di condizioni favorevoli o meno, tutto è possibile.

Il resto è spiegato in modo molto approfondito sul libro, che Vi consiglio come lettura “rilassata-interessata”.

A presto!

Andrea Destro  -  Lean Manager

Molte aziende ad oggi si dicono capaci di organizzare i propri processi secondo l’ottica Lean. L’ambizione a volte porta a grossi risultati, ma c’è il rischio che solo una piccola parte dell’azienda sia determinata a raggiungere un certo grado di efficienza nei processi; e quindi il resto delle sue risorse rimanga a fare da zavorra agli sforzi che questi pochi soggetti compiono. La colpa non è nelle risorse che decidono di stare “a guardare” o tanto peggio a “resistere” al cambiamento; la colpa, se così si può definire, è nella nostra tradizione e cultura. Non siamo abituati a rendere partecipi tutti dei successi o degli insuccessi dell’azienda, siamo abituati a colpevolizzare e a trasferire a qualcun’altro le responsabilità quando le cose non vanno.

Un’azienda Lean dev’essere in grado di gestire anche questo. Non basta rendere efficienti macchine, linee, scorte e saturare tempi uomo e tempi macchina. Bisogna creare atmosfera e coinvolgimento. I collaboratori, tutti, devono avere ben chiari quali sono gli obiettivi dell’azienda, gli obiettivi del proprio processo, i loro obiettivi personali. Devono essere responsabilizzati nelle loro attività e gratificati per le conoscenze e competenze che detengono, ma devono farsi promotori della continua formazione e diffusione delle loro competenze, nonchè dell’essere propositivi nell’ideare soluzioni di miglioramento inerenti al proprio processo. Solo così un’azienda può crescere, oltre che di fatturato e risultati, anche nel know how.

Un’azienda Lean è fatta di:

                          PERSONE DISCIPLINATE - PENSIERI DISCIPLINATI - AZIONI DISCIPLINATE

Il che non vuol dire semplicemente “educazione”, ma vuol dire sensibilità e consapevolezza delle conseguenze che ogni azione compiuta esercita nei confronti dell’azienda e del suo andamento. Non basta coltivare il proprio orticello e fare bene il proprio lavoro, bisogna farlo nel migliore dei modi per poi passarlo al processo successivo o, addirittura, al cliente.

Andrea Destro - ViveLean

Noi di Viterie Venete siamo sempre stati convinti che la filosofia Kaizen e l’applicazione in logistica del sistema Kanban sia una soluzione che snellisce l’attività di un’azienda agevolandone tutte le attività ed ottimizzando le risorse coinvolte. Oggi siete voi clienti che ci confermate questo ed in un momento di stallo economico, quale l’attuale, l’intuito di chi ha investito nel Kanban è stato premiato, perché ha permesso di soccombere meno alla crisi del mercato. Se le vendite in generale hanno subito in questi mesi una consistente frenata, l’attivazione di nuovi sistemi kanban presso nostri clienti invece è cresciuta di mese in mese.

Dall’inizio dell’anno ad aprile 13 nostri clienti hanno sottoscritto un contratto kanban! Un GRAZIE quindi ai clienti che credono in noi e nel servizio proposto…ed un BRAVI ai colleghi della Vive Service ….

Cristina Puppis

Responsabile Marketing

Con il termine giapponese kaizen  si fa riferimento ad un miglioramento continuo nel campo della lean production; lo zen finale serve proprio per enfatizzare l’aspetto del migliorare la produzione “facendo”.

 
Tale filosofia mira ad eliminare ogni tipo di spreco che possiamo identificare con ciascuna attività che richieda costi senza aggiungere alcun valore.
Oltre ad essere una politica aziendale nuova, kaizen è anche approccio innovativo dal punto di vista umano perché mira ad alleggerire i lavori mentalmente e fisicamente pesanti insegnando al personale stesso come riconoscere gli eventuali sprechi e perciò evitarli.

Ci sono 3 principi direttivi che supportano il kaizen e sono :
1. processo e risultati
2. pensare sistematicamente
3. non giudicare e non dare colpa

La metodologia Kaizen punta molto sul fare cambiamenti, esaminare i risultati e quindi aggiustare. Non si parla più di pianificazioni complesse ma di piccoli passi che portano con il loro conseguimento al miglioramento.
Il ciclo kaizen dunque si può definire con alcuni punti chiave:

· standardizzare l’operazione:
· misurare l’operazione standardizzata;
· innovare per raggiungere gli obiettivi e quindi aumentare la produttività;
· standardizzare le operazioni nuove ed innovate;
· continuare senza sosta tale ciclo