Il titolo parla chiaro: “da buono a eccellente”.

Quasi a mettere in moto un volano con inerzia a senso unico: o meglio o niente.

L’articolo che sto scrivendo nasce dal profondo interesse che la lettura di questo libro sta esercitando su di me (rif: GOOD TO GREAT, Jim Collins, Come si vince la mediocrità e si raggiunge l’eccellenza), per quanto i concetti che esprime trovino conferma in quello che vivo tutti i giorni, trasformandolo in un libro concreto e tangibile, per una volta non astratto e di concetti irraggiungibili.

Il bene è nemico del meglio. Questo è il primo motivo per cui ben poche cose divengono eccellenti. Non abbiamo scuole eccellenti, principalmente perche abbiamo buone scuole. Poche persone conducono vite eccellenti, a grandi linee, perchè è fin troppo facile accontentarsi di una vita piacevole. La grande maggioranza delle aziende non giunge mai all’eccellenza, esattamente perchè la grande maggioranza diventa abbastanza buona. Questo è il vero problema. Le società non hanno mai dovuto trasformarsi da buone ad eccellenti, l’esigenza non è mai stata così forte. Che dire quindi delle aziende che si accorgono di essere “buone” ma non “eccellenti” a metà della loro vita? Ma soprattutto, cosa vuol dire essere un’azienda “eccellente”? Il libro è la testimonianza di una ricerca fatta su questa base, un gruppo di ricercatori che prende a campione 500 aziende valutandone il trend di successo finanziario in un ampio arco temporale (1965-1995/30 anni). Le aziende considerate “eccellenti” hanno mantenuto un trend di crescita ben sopra alla media di crescita del mercato per oltre 15 anni, escludendo così dall’analisi le aziende che possono aver sfruttato delle performance occasionali o dei colpi di fortuna.  Mettiamola in questo modo, supponiamo di voler studiare cosa fa di un atleta un vincitore della medaglia d’oro alle Olimpiadi. Se ci limitiamo a studiare i vincitori in quanto tali, scopriamo che tutti hanno degli allenatori. Ma anche se studiamo tutti gli atleti della squadra Olimpica notiamo che ognuno ha un allenatore, ma tra di loro c’è comunque chi non ha mai vinto una medaglia.

La domanda chiave diventa quindi: “Cosa distingue i vincitori sistematici di medaglia d’oro, da coloro che non ne hanno mai vinte?”; “Che caratteristiche ha un’azienda “eccellente” per essere considerata tale?”

Le risposte:

1) La Leadership Livello 5: le caratteristiche di chi gestisce l’azienda e i suoi processi.

Umiltà+Determinazione=Livello 5;  Ambizione non per sè, ma per l’azienda;  Una modestia ammirevole;  Fare quello che dev’essere fatto;  Coltivare ed accrescere il proprio essere Leader di “livello 5″;  Ascoltare le persone e farsi carico di incentivare la loro collaborazione;  Non criticare i processi diversi dal proprio;  Non giudicare;  Non biasimare.

2) Prima Chi, poi Cosa

Un genio con un migliaio di aiutanti? No, grazie;  L’importante è chi si paga, non quanto;  Rigorosi, non spietati;

3) Altre caratteristiche

Affrontare la cruda realtà, senza mai perdere la fiducia; Scoprire di cos’è profondamente “appassionata” l’azienda e i suoi collaboratori;  Sapere in cosa si può essere Migliori al Mondo;  Sapere cosa spinge il proprio Motore Economico;  Avere una cultura della disciplina e della responsabilità;  La tecnologia può solo accelerare l’impulso, non crearlo;  Non è questione di condizioni favorevoli o meno, tutto è possibile.

Il resto è spiegato in modo molto approfondito sul libro, che Vi consiglio come lettura “rilassata-interessata”.

A presto!

Andrea Destro  -  Lean Manager

Molte aziende ad oggi si dicono capaci di organizzare i propri processi secondo l’ottica Lean. L’ambizione a volte porta a grossi risultati, ma c’è il rischio che solo una piccola parte dell’azienda sia determinata a raggiungere un certo grado di efficienza nei processi; e quindi il resto delle sue risorse rimanga a fare da zavorra agli sforzi che questi pochi soggetti compiono. La colpa non è nelle risorse che decidono di stare “a guardare” o tanto peggio a “resistere” al cambiamento; la colpa, se così si può definire, è nella nostra tradizione e cultura. Non siamo abituati a rendere partecipi tutti dei successi o degli insuccessi dell’azienda, siamo abituati a colpevolizzare e a trasferire a qualcun’altro le responsabilità quando le cose non vanno.

Un’azienda Lean dev’essere in grado di gestire anche questo. Non basta rendere efficienti macchine, linee, scorte e saturare tempi uomo e tempi macchina. Bisogna creare atmosfera e coinvolgimento. I collaboratori, tutti, devono avere ben chiari quali sono gli obiettivi dell’azienda, gli obiettivi del proprio processo, i loro obiettivi personali. Devono essere responsabilizzati nelle loro attività e gratificati per le conoscenze e competenze che detengono, ma devono farsi promotori della continua formazione e diffusione delle loro competenze, nonchè dell’essere propositivi nell’ideare soluzioni di miglioramento inerenti al proprio processo. Solo così un’azienda può crescere, oltre che di fatturato e risultati, anche nel know how.

Un’azienda Lean è fatta di:

                          PERSONE DISCIPLINATE - PENSIERI DISCIPLINATI - AZIONI DISCIPLINATE

Il che non vuol dire semplicemente “educazione”, ma vuol dire sensibilità e consapevolezza delle conseguenze che ogni azione compiuta esercita nei confronti dell’azienda e del suo andamento. Non basta coltivare il proprio orticello e fare bene il proprio lavoro, bisogna farlo nel migliore dei modi per poi passarlo al processo successivo o, addirittura, al cliente.

Andrea Destro - ViveLean

Anche noi di Viterie Venete abbiamo scelto di seguire questa nuova filosofia di azione. Abbiamo interpretato il lean thinking come nuovo modo di ragionare teso ad accrescere la flessibilità della nostra impresa attraverso un ripensamento dell’intero flusso di creazione del valore, dalla progettazione fino alla gestione degli ordini.
E’ un pensiero snello che aiuta a definire precisamente il valore dei singoli prodotti, a identificare il flusso di valore per ciascun prodotto e a far in modo che tale flusso scorra senza interruzioni .
Il termine lean esprime il fatto che i metodi produttivi giapponesi riducono al minimo l’utilizzo delle risorse impiegate: risorse umane, capitale investito, spazio occupato, tempo, ect…pertanto il cuore del pensiero snello è rappresentato dalla continua ricerca ed eliminazione degli sprechi allo scopo di produrre di più con un minor consumo di risorse.

E’ possibile giungere all’eliminazione sistematica degli sprechi perseguendo 5 principi fondamentali :
1. Definire il valore
2. Identificare il flusso di valore
3. Fare scorrere il flusso
4. Fare in modo che il flusso sia “tirato” dal cliente (Pull)
5. Ricercare la perfezione.

DEFINIRE IL VALORE:
Il consumo di risorse è giustificato solo per la produzione di valore ,in caso contrario è spreco, ovvero MUDA, per tanto si deve definire il valore attraverso prodotti specifici che presentano caratteristiche specifiche offerte a prezzi specifici tramite un dialogo con clienti specifici.

FLUSSO DI VALORE:
Si tratta di una gamma di attività per trasformare le materie prime in prodotte finito. Dall’analisi del flusso di valore risulta sempre una buona quantità di spreco visibile attraverso la classificazione delle attività in tre categorie:
- attività che creano valore
- attività che non creano valore ma necessarie
- attività che non creano valore e non necessarie

Mentre i tre flussi principali sono:
- progettazione/ sviluppo prodotto
- gestione ordini
- produzione dei beni / erogazione dei servizi.

FARE SCORRERE IL FLUSSO
Il flusso continuo in produzione si raggiunge principalmente attraverso interventi radicali, che permettono di trasformare in breve tempo le attività produttive necessarie per fabbricare un prodotto da un sistema a lotti e code ad un flusso continuo.

FARE IN MODO CHE IL FLUSSO SIA TIRATO DAL CLIENTE
Dopo che l’azienda ha definito il valore per il cliente identificando il flusso di valore e ha eliminato gli sprechi che rallenterebbero il flusso, allora i clienti sono liberi di “tirare il valore dell’impresa” ovvero acquisire la capacità di progettare , programmare e realizzare solo quello che il cliente vuole nel momento in cui lo vuole.

RICERCARE LA PERFEZIONE
Ovvero puntare ad un miglioramento continuo che può realizzarsi solo con l’applicazione dei principi lean in maniera sistematica e continua.