Il titolo parla chiaro: “da buono a eccellente”.

Quasi a mettere in moto un volano con inerzia a senso unico: o meglio o niente.

L’articolo che sto scrivendo nasce dal profondo interesse che la lettura di questo libro sta esercitando su di me (rif: GOOD TO GREAT, Jim Collins, Come si vince la mediocrità e si raggiunge l’eccellenza), per quanto i concetti che esprime trovino conferma in quello che vivo tutti i giorni, trasformandolo in un libro concreto e tangibile, per una volta non astratto e di concetti irraggiungibili.

Il bene è nemico del meglio. Questo è il primo motivo per cui ben poche cose divengono eccellenti. Non abbiamo scuole eccellenti, principalmente perche abbiamo buone scuole. Poche persone conducono vite eccellenti, a grandi linee, perchè è fin troppo facile accontentarsi di una vita piacevole. La grande maggioranza delle aziende non giunge mai all’eccellenza, esattamente perchè la grande maggioranza diventa abbastanza buona. Questo è il vero problema. Le società non hanno mai dovuto trasformarsi da buone ad eccellenti, l’esigenza non è mai stata così forte. Che dire quindi delle aziende che si accorgono di essere “buone” ma non “eccellenti” a metà della loro vita? Ma soprattutto, cosa vuol dire essere un’azienda “eccellente”? Il libro è la testimonianza di una ricerca fatta su questa base, un gruppo di ricercatori che prende a campione 500 aziende valutandone il trend di successo finanziario in un ampio arco temporale (1965-1995/30 anni). Le aziende considerate “eccellenti” hanno mantenuto un trend di crescita ben sopra alla media di crescita del mercato per oltre 15 anni, escludendo così dall’analisi le aziende che possono aver sfruttato delle performance occasionali o dei colpi di fortuna.  Mettiamola in questo modo, supponiamo di voler studiare cosa fa di un atleta un vincitore della medaglia d’oro alle Olimpiadi. Se ci limitiamo a studiare i vincitori in quanto tali, scopriamo che tutti hanno degli allenatori. Ma anche se studiamo tutti gli atleti della squadra Olimpica notiamo che ognuno ha un allenatore, ma tra di loro c’è comunque chi non ha mai vinto una medaglia.

La domanda chiave diventa quindi: “Cosa distingue i vincitori sistematici di medaglia d’oro, da coloro che non ne hanno mai vinte?”; “Che caratteristiche ha un’azienda “eccellente” per essere considerata tale?”

Le risposte:

1) La Leadership Livello 5: le caratteristiche di chi gestisce l’azienda e i suoi processi.

Umiltà+Determinazione=Livello 5;  Ambizione non per sè, ma per l’azienda;  Una modestia ammirevole;  Fare quello che dev’essere fatto;  Coltivare ed accrescere il proprio essere Leader di “livello 5″;  Ascoltare le persone e farsi carico di incentivare la loro collaborazione;  Non criticare i processi diversi dal proprio;  Non giudicare;  Non biasimare.

2) Prima Chi, poi Cosa

Un genio con un migliaio di aiutanti? No, grazie;  L’importante è chi si paga, non quanto;  Rigorosi, non spietati;

3) Altre caratteristiche

Affrontare la cruda realtà, senza mai perdere la fiducia; Scoprire di cos’è profondamente “appassionata” l’azienda e i suoi collaboratori;  Sapere in cosa si può essere Migliori al Mondo;  Sapere cosa spinge il proprio Motore Economico;  Avere una cultura della disciplina e della responsabilità;  La tecnologia può solo accelerare l’impulso, non crearlo;  Non è questione di condizioni favorevoli o meno, tutto è possibile.

Il resto è spiegato in modo molto approfondito sul libro, che Vi consiglio come lettura “rilassata-interessata”.

A presto!

Andrea Destro  -  Lean Manager

Molte aziende ad oggi si dicono capaci di organizzare i propri processi secondo l’ottica Lean. L’ambizione a volte porta a grossi risultati, ma c’è il rischio che solo una piccola parte dell’azienda sia determinata a raggiungere un certo grado di efficienza nei processi; e quindi il resto delle sue risorse rimanga a fare da zavorra agli sforzi che questi pochi soggetti compiono. La colpa non è nelle risorse che decidono di stare “a guardare” o tanto peggio a “resistere” al cambiamento; la colpa, se così si può definire, è nella nostra tradizione e cultura. Non siamo abituati a rendere partecipi tutti dei successi o degli insuccessi dell’azienda, siamo abituati a colpevolizzare e a trasferire a qualcun’altro le responsabilità quando le cose non vanno.

Un’azienda Lean dev’essere in grado di gestire anche questo. Non basta rendere efficienti macchine, linee, scorte e saturare tempi uomo e tempi macchina. Bisogna creare atmosfera e coinvolgimento. I collaboratori, tutti, devono avere ben chiari quali sono gli obiettivi dell’azienda, gli obiettivi del proprio processo, i loro obiettivi personali. Devono essere responsabilizzati nelle loro attività e gratificati per le conoscenze e competenze che detengono, ma devono farsi promotori della continua formazione e diffusione delle loro competenze, nonchè dell’essere propositivi nell’ideare soluzioni di miglioramento inerenti al proprio processo. Solo così un’azienda può crescere, oltre che di fatturato e risultati, anche nel know how.

Un’azienda Lean è fatta di:

                          PERSONE DISCIPLINATE - PENSIERI DISCIPLINATI - AZIONI DISCIPLINATE

Il che non vuol dire semplicemente “educazione”, ma vuol dire sensibilità e consapevolezza delle conseguenze che ogni azione compiuta esercita nei confronti dell’azienda e del suo andamento. Non basta coltivare il proprio orticello e fare bene il proprio lavoro, bisogna farlo nel migliore dei modi per poi passarlo al processo successivo o, addirittura, al cliente.

Andrea Destro - ViveLean

Raffaele Baronchelli nel mese di giugno andrà in pensione godendosi, speriamo la quiete della campagna umbra e tutta la spiritualità e intensità paesaggistica che quella terra riesce a trasmettere, per lo meno al sottoscritto. Mi piace pensare di lasciare qualcosa di scritto nel nostro blog, un pensiero per Raffaele, collega fedele. La rima non è voluta. Il “Raffa”, rindondante nella sua Erre moscia, le sue amate Marlboro, la buona cucina, la sua esperienza nel settore fissaggio e la sua curiosità che ne fa una Treccani che cammina! Incomprensioni? Si. Rispetto, sempre!
L’accento bresciano, l’impegno sul lavoro instancabilmente lombardo, elegante galantuomo anche quando doveva dare la stoccata (compreso al sottoscritto!), e il cuore che lo fa saltare dalla sedia, a lui e pure a noi…
Grazie Raffa!

Stefano C.

Avendo vissuto in Cina per 20 anni, e avendo fatto numerosi viaggi nel mio paese, ho potuto constatare cambiamenti incredibili nel mondo del lavoro cinese. Quando ero piccolo, vivevo all’interno della fabbrica dove lavorava mio padre, perché lo Stato metteva a disposizione per il lavoratore e la sua famiglia la casa, la mensa, il bagno comune e persino la scuola. IN questo modo potevano vivere quasi senza mai uscire dalla fabbrica. Essendo un sistema completamente statalizzato, il ritmo di lavoro era piuttosto lento; leggere il giornale, bere il the e chiacchierare durante il lavoro era una cosa molto comune. Inoltre che si lavorasse di più o di meno, il guadagno era uguale per tutti. Questo non favoriva la motivazione delle persone a lavorare meglio; fare carriera era strettamente connesso all’aderire al partito comunista. Ho notato che in questo genere di fabbriche così strutturate, le persone avendo a disposizione molto tempo libero, di dedicavano di più ai pettegolezzi, agli intrighi, alle invidie personali. Oggi, e più precisamente a partire dagli anni ‘80, le cose sono cambiate radicalmente: molte fabbriche statali obsolete sono scomparse e al loro posto, i privati e le poche imprese statali più efficienti hanno preso il sopravvento. Dalla Cina costiera verso l’interno, dal sud verso il nord, una rivoluzione industriale ha modificato e sta modificando la panoramica economica della Cina. Questo ha portato dei benefici tangibili in termini di infrastrutture quali autostrade, grattacieli, treni superveloci ed anche in termini di stipendi più alti. Ma ho la sensazione che la Cina sia passata in maniera troppo brusca dal comunismo al capitalismo selvaggio, soprattutto nel sud. Dalle visite da me fatte presso alcune fabbriche ho appreso che gli operai spesso lavorano dalle 7 di mattina alle 21, e si riposano solo 2 giorni al mese. Le condizioni di lavoro sono spesso approssimative, ci sono poche tutele o assistenze. In una fabbrica di Zhejing ho saputo che c’è gente che ogni mese percepisce solamente un quarto del suo stipendio, il rimanente lo riceverà a fine anno, così da trattenere i lavoratori ed evitare che cambino lavoro nel frattempo.

Yanping Liu

Global Sales Manager

Noi di Viterie Venete siamo sempre stati convinti che la filosofia Kaizen e l’applicazione in logistica del sistema Kanban sia una soluzione che snellisce l’attività di un’azienda agevolandone tutte le attività ed ottimizzando le risorse coinvolte. Oggi siete voi clienti che ci confermate questo ed in un momento di stallo economico, quale l’attuale, l’intuito di chi ha investito nel Kanban è stato premiato, perché ha permesso di soccombere meno alla crisi del mercato. Se le vendite in generale hanno subito in questi mesi una consistente frenata, l’attivazione di nuovi sistemi kanban presso nostri clienti invece è cresciuta di mese in mese.

Dall’inizio dell’anno ad aprile 13 nostri clienti hanno sottoscritto un contratto kanban! Un GRAZIE quindi ai clienti che credono in noi e nel servizio proposto…ed un BRAVI ai colleghi della Vive Service ….

Cristina Puppis

Responsabile Marketing

Abbiamo tutti sentito dire che le crisi comportano grandi difficoltà ma allo stesso tempo anche grandi opportunità, perché rappresentano quei momenti in cui spesso vengono ideate nuove strategie. Uno dei consigli spesi a gran voce è: puntare sul marketing! Solitamente  si crede che promuovere azioni di marketing necessiti di grandi investimenti e quindi in momenti come l’attuale si rinuncia, perché la priorità diventa tagliare, per quanto possibile, le spese e gli investimenti non strettamente necessari ed indispensabili. Anche noi di Viterie Venete, ci siamo trovati costretti a ridurre di molto i nostri costi e di conseguenza anche il budget marketing, ma non per questo abbiamo deciso di fermarci con le attività. Al contrario  lavoriamo per realizzare iniziative improntate sulla comunicazione diretta con i nostri clienti, ottimizzando al meglio le risorse disponibili. Lo stesso Vive Blog è nato sulla scia di queste considerazioni. Non avremo la grafica più accattivante, non saremo dei blogger provetti, ma abbiamo pensato di aprire questo nuovo canale per “comunicare” tra di noi e con voi, che ci leggete. Fioriscono quindi piccole iniziative, realizzate “in casa”,  che speriamo riescano comunque a stupire ed incuriosire i nostri clienti attuali e potenziali ed  allo stesso tempo supportano il lavoro dei nostri colleghi delle vendite, in un’ottica di lavoro di squadra dove la collaborazione è il primo ingrediente che non deve mai mancare.

Cristina Puppis

Responsabile Marketing

Fuori sul mercato sta succedendo di tutto e ne stanno dicendo di tutti i colori.
Viterie Venete è in crisi, l’azienda sta per chiudere, l’amministratore va via. Da un certo punto di vista non mi dispiace mai che si parli di noi. E’ tutta pubblicità! Certo l’oggettività delle informazioni è un aspetto importante della comunicazione.
12 progetti Kanban nuovi in soli 2 mesi. Dato inconfutabile, non mi azzardo a mettere i nomi dei clienti, sarebbe un boccone troppo gustoso o troppo amaro per i nostri concorrenti! A fronte di numeri nel fatturato certamente non ecclatanti ma in linea con il momento non abbiamo mai lavorato tanto intensamente come in questo periodo. I contatti sono in deciso aumento e la strategia incontra l’interesse di una fetta di mercato sempre più esigente e attenta. Ero indeciso se scrivere o meno un articolo di questo tipo. Mi sembrava però doveroso quando in occasione di una delle tante interessanti visite presso clienti mi è stato chiesto se stessi per lasciare l’azienda.
Inaccettabile, tra l’altro proprio adesso che cominciamo a divertirci. Si insomma, quando il gioco si fa duro i duri cominciano a giocare. E’ da un pezzo che stiamo giocando e non scherziamo per niente. Noi non giochiamo tanto per partecipare, ma per vincere! 

Stefano Carotti

Chief executive Officer

Viterie Venete Group

Con il termine giapponese kaizen  si fa riferimento ad un miglioramento continuo nel campo della lean production; lo zen finale serve proprio per enfatizzare l’aspetto del migliorare la produzione “facendo”.

 
Tale filosofia mira ad eliminare ogni tipo di spreco che possiamo identificare con ciascuna attività che richieda costi senza aggiungere alcun valore.
Oltre ad essere una politica aziendale nuova, kaizen è anche approccio innovativo dal punto di vista umano perché mira ad alleggerire i lavori mentalmente e fisicamente pesanti insegnando al personale stesso come riconoscere gli eventuali sprechi e perciò evitarli.

Ci sono 3 principi direttivi che supportano il kaizen e sono :
1. processo e risultati
2. pensare sistematicamente
3. non giudicare e non dare colpa

La metodologia Kaizen punta molto sul fare cambiamenti, esaminare i risultati e quindi aggiustare. Non si parla più di pianificazioni complesse ma di piccoli passi che portano con il loro conseguimento al miglioramento.
Il ciclo kaizen dunque si può definire con alcuni punti chiave:

· standardizzare l’operazione:
· misurare l’operazione standardizzata;
· innovare per raggiungere gli obiettivi e quindi aumentare la produttività;
· standardizzare le operazioni nuove ed innovate;
· continuare senza sosta tale ciclo

La collaborazione instaurata con il Lean Team di Antonio Carraro è stata strutturata in 5 Workshop di miglioramento: ogni Workshop, di due settimane, si è occupato di analizzare ed apportare miglioramenti in diverse aree del magazzino.
Il primo Workshop ha visto come consulente Michele Giacometti di Antonio Carraro e si è tenuto in giugno 2007 focalizzandosi sull’area definita magazzino P,R,S: il team, composto da collaboratori provenienti da diverse funzioni aziendali (Giuseppe Bassan, Andrea Destro, Federico Finco, Cristian Muffato, Nicoletta Pezzin), ha individuato una serie di sprechi che si manifestano nella fase di prelievo in tale magazzino.
Gli strumenti utilizzati per fotografare la situazione iniziale sono stati: il Layout dell’area, lo Spaghetti-Chart per evidenziare i movimenti all’interno dell’area, il MUDA-Check per verificare appunto gli sprechi maggiori. Dopo aver analizzato tutti i dati raccolti, si è passati alle proposte di possibili soluzioni: il team ha individuato nell’applicazione delle 5 S la metodologia per ridurre gli sprechi ed ottimizzare le attività di prelievo nell’area considerata. Definita la strategia di intervento, si è passati ad intraprendere una serie di azioni di separazione di articoli non movimentati, pulizia dei vani di prelievo, sistemazione di imballi ed etichette identificative, riordinamento e ripallettizzazione della merce, standardizzazione e mantenimento del miglioramento conseguito. Miglioramento che si può riassumere in due dati molto significativi: l’attività di Workshop ha portato a liberare ben 142 vani su 770 (un miglioramento del 19%) ed a ridurre la percorrenza del pickerista da 50,4 metri a 12 metri (per un miglioramento del 76%).

Il secondo Workshop (consulente Edy Pietrobon) ha lavorato in luglio 2007 nell’area di picking a minipallet: le regole seguite sono state le stesse del Workshop 01 e cioè una giornata e mezza di training vero e proprio, una seconda fase di analisi, il brainstorming e quindi l’esecuzione delle soluzioni individuate. Anche in questo caso il team era composto da figure di varie funzioni (Paola Carta, Marco Cazzaro, Fabio Schiesaro, Marco Smania, Roberta Voltazza) e i risultati conseguiti sono stati stupefacenti: oltre all’introduzione di una nuova forma di stoccaggio di materiale in piccole quantità, l’introduzione delle 5 S ha portato a liberare un’altissimo numero di vani (451 minipallet e 345 bocche di lupo), migliorando nettamente le performance di prelievo all’interno di quest’area.
Quantità, ma soprattutto qualità: la merce è più facilmente rintracciabile ed è posizionata correttamente sul minipallet, limitando così al minimo le difficoltà del pickerista nel prelievo.
Lì nasce la vera difficoltà: come dice Smania è stato necessario “costituire la fase di controllo per verificare e mantenere i miglioramenti nel tempo”. In quest’ottica è fondamentale il coinvolgimento diretto di chi opera sul campo: lo testimonia Cazzaro del tecnico che infatti dice “personalmente ho apprezzato come siamo stati incoraggiati dai colleghi del magazzino stesso, come ci hanno coinvolto nelle loro problematiche: tutto ciò ha permesso alla nostra squadra di raggiungere un pregevole obiettivo.”
Un risultato subito conseguito dai due Workshop è stato quello di creare affiatamento e rafforzare i rapporti tra colleghi di differenti aree aziendali: tutti i partecipanti parlano infatti di squadra, team, gruppo.
Migliori relazioni interpersonali che costituiscono la base per lo sviluppo futuro di tutta l’azienda, e che contribuiscono a rendere i collaboratori ancora più motivati, come evidenzia questa frase di Schiesaro: “vivere questo miglioramento e renderlo tangibile è stata una soddisfazione indescrivibile.
E con il coinvolgimento di tutti, seguendo i principi Kaizen, i risultati che conseguiremo saranno veramente sorprendenti, ne sono sicuro!”
In definitiva, il continuo e progressivo miglioramento delle singole operazioni e procedure nell’ambito del processo di attraversamento del materiale all’interno del magazzino, è diventata la nuova sfida raccolta da Viterie Venete: essere più flessibili nei confronti del mercato, accrescere la capacità di reazione, limitare i tempi morti e le attività che non apportano valore aggiunto, aumentare la produttività degli operatori, migliorare la qualità del lavoro.